豐田公司表示，標準作業(yè)的目的是要為改進提供一個基礎(chǔ)。若不把作業(yè)標準化，每次的工作執(zhí)行方式都不同，就沒有一個評估的基準，即沒有一個可資比較的參考點。許多公司很沮喪地發(fā)現(xiàn)，在促成改進后沒過多久，工作又會重返過去的模式，改進根本無法持久。在尚未把作業(yè)標準化之前就進行改進工作，就好比在流沙上建造一棟房子一樣，你或許蓋好了房子，但它很快就會下沉！
你也許會問：“若標準作業(yè)是持續(xù)改進的基礎(chǔ)，為何我們不把它擺在第一階段呢？”嗯，這是個好問題。豐田公司指出，制定標準作業(yè)需要一些前提條件，在追求穩(wěn)定階段就是要處理這些先決條件，我們在此再次強調(diào)一點，以防你跳過開胃菜，直接品嘗主菜。在尚未使流程達到一定程度的穩(wěn)定之前就制定標準作業(yè)，一定會發(fā)生類似狗兒追其尾巴跑的情形——你將會不停地轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)，永遠也無法達到你想要的結(jié)果。
?標準作業(yè)的前提條件：以下三個層面達到一定程度的穩(wěn)定性。不過，并沒有一個明確的衡量標準可以判定：“現(xiàn)在，你可以開始標準作業(yè)了?！蔽覀兯芴峁┑淖罴呀ㄗh，若你覺得像只狗兒追著尾巴跑一樣，就代表你的流程還不夠穩(wěn)定，還不能進行標準作業(yè)。
1.工作必須是可以重復(fù)的。若此項工作被描述為“如果……就……”則不可能把此作業(yè)標準化。例如，一項工作被描述為“如果發(fā)生A的情形，就做B；如果發(fā)生C的情形，就做D”等等，就不可能把這項工作標準化，除非只有少數(shù)非常簡單的規(guī)則。
2.生產(chǎn)線與設(shè)備必須可靠穩(wěn)當(dāng)，把故障情況減至最少。若一項工作經(jīng)常中斷，作業(yè)員經(jīng)常轉(zhuǎn)至側(cè)線，就不可能把這項工作標準化。
3.質(zhì)量問題必須減至最少。產(chǎn)品瑕疵率必須降到最低，重要參數(shù)必須穩(wěn)定一致，若作業(yè)員經(jīng)常修正瑕疵或處理產(chǎn)品欠缺一致性所導(dǎo)致的問題——例如尺寸的變化造成零部件不能吻合，因而需要時間處理——就不可能看出工作的實際面貌，也就無法進行標準化。
【陷阱】在對一項工作進行“改進”時，經(jīng)常發(fā)生的一個錯誤是讓作業(yè)員運行一個新流程，督導(dǎo)員太早撤出支持。更糟的是，在首次試用新作業(yè)流程時，讓作業(yè)員獨自操作，使作業(yè)員感覺戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，對執(zhí)行新程序缺乏信心，因而會視“流程的改進”為負面的、有壓力的一件事。
這是每一個企業(yè)實施標準化之前需要做的一件事情，我再和下屬開會時候也會總強調(diào)，你那追蹤圖什么時候能變成穩(wěn)定向上的線，這是一件令人振奮的事情，而不是一件心電圖一樣，忽上忽下，今天跑上去了 ，向老板邀功覺得自己今天做的特別好，明天咣當(dāng)一下又下去了，一點都不值得獎勵。我們要讓他穩(wěn)定然后上一個臺階，然后再穩(wěn)定再上一個臺階。其實也可以用PDCA來解釋的循環(huán)上升趨勢。穩(wěn)定，定標準，然后提升，然后再穩(wěn)定，這樣真正的循環(huán)不止的前進。