信息化協(xié)同創(chuàng)新專委會(huì)
1、匹配能力模型的目標(biāo)設(shè)定
很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，尤其是偏業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，說要搞數(shù)字化轉(zhuǎn)型，便讓HR在市場(chǎng)上高薪招聘一個(gè)智能制造總監(jiān)，然后就說干吧。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一個(gè)人兩個(gè)人能搞起來的，企業(yè)在確定要搞數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，一定不能忘記的事，要進(jìn)行Capability Study，如果只管目標(biāo)制定，不對(duì)能力進(jìn)行匹配分析，結(jié)果往往目標(biāo)可能無法落地。
關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力建設(shè)，行業(yè)內(nèi)有一種做法，我個(gè)人覺得還是蠻可行的，即在業(yè)務(wù)部門搭建數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)來牽頭企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型整體規(guī)劃，該團(tuán)隊(duì)直接匯報(bào)給負(fù)責(zé)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的VP。業(yè)務(wù)部門牽頭推動(dòng)數(shù)字轉(zhuǎn)型，常規(guī)的組織能力規(guī)?？煞譃?類：
2、整體規(guī)劃的重要性
其實(shí)智能制造和數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，做的多也不代表你就是智能制造，做的少也不代表你就不是，智能制造和數(shù)字化轉(zhuǎn)型其實(shí)就是要解決企業(yè)的痛點(diǎn)，如果通過新一代信息技術(shù)賦能企業(yè)業(yè)務(wù)痛點(diǎn)問題的解決，狹義的來講，你的項(xiàng)目就是智能制造項(xiàng)目，沒有必要去上自己不需要的東西，這里特別強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，沒有必要為了新技術(shù)而新技術(shù)，新技術(shù)一定是伴隨著解決某個(gè)具體問題的，如5G，是解決帶寬、延遲還是其他什么現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)面臨的痛點(diǎn)。
整體規(guī)劃其實(shí)在做一件事情，即定義清楚在什么時(shí)候需要解決什么問題，鎖定的是兩個(gè)維度屬性，時(shí)間維度和需求維度。那為什么整體規(guī)劃這么重要呢？
3、加強(qiáng)業(yè)務(wù)和IT的深度融合
提到兩化融合，工業(yè)化和信息化的融合，大家都不陌生，站在甲方的視角，真正落實(shí)兩化融合，首先最應(yīng)該做的，在管理模式上要落實(shí)業(yè)務(wù)部門和IT部門的融合。
業(yè)務(wù)融合這個(gè)概念很多年前就有人提，提這些概念的人希望傳統(tǒng)IT的從業(yè)者，能夠更加主動(dòng)地、積極地多了解業(yè)務(wù)、多深入業(yè)務(wù)、還有人說業(yè)務(wù)融合的最高目標(biāo)是IT人要比業(yè)務(wù)更懂業(yè)務(wù)。制造企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，一個(gè)211/985計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)的應(yīng)屆生，一般3個(gè)月到半年時(shí)間就可以在team內(nèi)獨(dú)立的工作，3年內(nèi)，悟性不錯(cuò)的人，基本就可以晉升為team leader，獨(dú)當(dāng)一面帶團(tuán)隊(duì)，相比互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，制造業(yè)的流程和體系更為復(fù)雜，我身邊認(rèn)識(shí)一些985名校畢業(yè)的研究生，一些工作2年以上，也只能做些點(diǎn)狀的事情。
經(jīng)常會(huì)有朋友問，數(shù)字化轉(zhuǎn)型誰牽頭會(huì)更合適，我個(gè)人不成熟的觀點(diǎn)是，業(yè)務(wù)架構(gòu)（我要什么）由業(yè)務(wù)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)牽頭規(guī)劃、技術(shù)架構(gòu)（我怎么實(shí)現(xiàn)）由IT團(tuán)隊(duì)牽頭規(guī)劃，基于3點(diǎn)考慮：
業(yè)務(wù)和IT深度融合的過程中，有一點(diǎn)稍微提一下，可能有些企業(yè)在推這種模式中面臨的問題，功勞屬于誰。業(yè)務(wù)和IT的深度融合，要求雙方團(tuán)隊(duì)都要保持開放、包容的心態(tài)，因?yàn)檫@種合作模式和傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)只提需求，IT全權(quán)負(fù)責(zé)的模式可能有些不同，這種模式前期業(yè)務(wù)主導(dǎo)，后期IT主導(dǎo)，所以關(guān)于誰的功勞更大，其實(shí)這個(gè)問題本身也不是問題，畢竟IT匯報(bào)給IT線，業(yè)務(wù)匯報(bào)給業(yè)務(wù)線，本身也不是一條線匯報(bào)，IT不必和業(yè)務(wù)計(jì)較，業(yè)務(wù)也不必和IT計(jì)較，各有各的績(jī)效考核管理線。項(xiàng)目做的好，雙方都可以得到褒獎(jiǎng)。
4、精選產(chǎn)品供應(yīng)商組合策略
數(shù)字化轉(zhuǎn)型涉及的業(yè)務(wù)面非常廣，要落實(shí)企業(yè)基于一個(gè)流的執(zhí)行，很多企業(yè)都實(shí)施了幾十個(gè)，上百個(gè)不同的IT系統(tǒng)。表面上看呢，感覺信息化做的很成功的，但仔細(xì)一分析，很多系統(tǒng)都是靠著兄弟們的血汗在人肉運(yùn)維才可以支撐下去。
一般業(yè)務(wù)在做業(yè)務(wù)架構(gòu)規(guī)劃時(shí)，是基于企業(yè)的價(jià)值鏈流程來識(shí)別業(yè)務(wù)需求，所以作為甲方數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，除了日常要不斷積累業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，也不要忘記去多走出去，了解和對(duì)標(biāo)行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)和標(biāo)桿乙方解決方案，有能力去識(shí)別、判定和積累，形成符合企業(yè)潛在需求的知識(shí)庫，以便在項(xiàng)目真正來臨的時(shí)候，不至于盲人摸象，不知所措。
拿汽車行業(yè)來說，有人說選擇大品牌肯定是不會(huì)錯(cuò)的，我都選西門子、我都選SAP，或者我都選達(dá)索，仔細(xì)研究過的小伙伴們會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)這些大公司，他們雖然產(chǎn)品鏈很廣，但并不是每一個(gè)產(chǎn)品都是你所在的行業(yè)的最佳解決方案，對(duì)乙方而言，他們肯定想賣全套解決解決方案，賣點(diǎn)很簡(jiǎn)單，同一家產(chǎn)品，容易整合，但知道內(nèi)情的小伙伴也了解，其實(shí)很多軟件也是他們買回來后再整合的，整合的力度是否真的好，也是有疑問的。所以，如何選擇供應(yīng)商組合策略，這個(gè)工作乙方一般給不了，只有靠甲方自己，通過時(shí)間和實(shí)踐不斷去摸索和總結(jié)、提煉，因?yàn)榧词蛊鹨粋€(gè)咨詢項(xiàng)目，偏產(chǎn)品解決方案的供應(yīng)商他們帶有產(chǎn)品傾向性，那些純咨詢公司往往又偏向頂層戰(zhàn)略、流程規(guī)劃。目前，針對(duì)這個(gè)情況，若甲方真的不具備能力做規(guī)劃，一種可行的辦法是找行業(yè)內(nèi)口碑不錯(cuò)的，第三方監(jiān)理機(jī)構(gòu)，他們可能更加中立。
圖1：基于全價(jià)值鏈供應(yīng)商組合策略sample
5、細(xì)分產(chǎn)品Make / Buy開發(fā)策略
構(gòu)成數(shù)字化轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)，主要有兩類，一類是自主開發(fā)Make，一類是采購Buy，在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，伴隨著開源軟件、敏捷開發(fā)、用戶體驗(yàn)、透明運(yùn)營(yíng)管理、數(shù)據(jù)分析等需求越來越多，Make的需求也變的越來越多，那我們?cè)谇捌谝?guī)劃時(shí)，哪些系統(tǒng)適合采購商業(yè)化套件，哪些適合自主獨(dú)立開發(fā)呢，才能形成比較完善的開發(fā)迭代模式？
6、變革甲乙雙方合作模式
甲方乙方的合作模式乙方有兩種，固定總價(jià)合同fixed price和人天合同T&M，以前很多企業(yè)的信息化項(xiàng)目都比較傾向于選擇fixed price，這個(gè)對(duì)甲方來說，簡(jiǎn)單而且風(fēng)險(xiǎn)低，交付的質(zhì)量和過程管控的壓力都丟給了供應(yīng)商，fixed price合同不好的地方是什么呢？
數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)期，一種新的甲乙合作模式可能會(huì)更加適應(yīng)這種快速迭代、靈活和多變性：甲方負(fù)責(zé)整體規(guī)劃和項(xiàng)目管理，甲方根據(jù)內(nèi)部人力資源缺口，重點(diǎn)是資源能力缺口，定義各種外部資源不同組合的能力模型需求，比方說，方案顧問、實(shí)施顧問、開發(fā)顧問、測(cè)試顧問等，根據(jù)不同能力需求去乙方挑選不同的人來支持這個(gè)項(xiàng)目，能力要求高的可以去原廠商挑，能力要求弱些的可以去原廠商的代理商挑，這樣乙方不在是賣項(xiàng)目的交付，是賣能力和知識(shí)的交付，甲方也不是甩手掌柜了，甲方要真正承擔(dān)起項(xiàng)目最終交付質(zhì)量的職責(zé)和義務(wù)。這種做法可以為企業(yè)節(jié)省很多成本，我之前管理的一個(gè)項(xiàng)目群，就是按照這個(gè)模式來運(yùn)作的，少說會(huì)公司節(jié)省小幾百萬的投資。
甲方要真正能朝著這個(gè)合作模式走，有個(gè)必要的條件要滿足：
7、重視上線運(yùn)營(yíng)管理策略
偏強(qiáng)業(yè)務(wù)管理類的系統(tǒng)，如PLM、ERP、MES，傳統(tǒng)的桌面運(yùn)維helpdesk是運(yùn)維不了的，我們所說的運(yùn)營(yíng)，不是只是保證服務(wù)器不宕機(jī)，那個(gè)是狹義的運(yùn)維，不是運(yùn)營(yíng)，系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的概念，首先得了解和熟悉這個(gè)系統(tǒng)內(nèi)落地實(shí)施的流程，在用戶不清楚或者不懂的情況下，具備培訓(xùn)和引導(dǎo)的職責(zé)，同時(shí)對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行的數(shù)據(jù)可進(jìn)行配置、運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行分析和提出優(yōu)化改善建議。
一個(gè)系統(tǒng)或者項(xiàng)目上線，只是萬里長(zhǎng)征邁開了第一步，其實(shí)真正的挑戰(zhàn)和困難是運(yùn)營(yíng)不是上線。為什么現(xiàn)在很多企業(yè)的信息化項(xiàng)目上了很多，但反饋都是用的不好呢，這有很多原因造成的：
那如何制定合適的運(yùn)營(yíng)策略呢？
8、不忘前沿技術(shù)的研究?jī)?chǔ)備
如果說第1～第7點(diǎn)都是腳踏實(shí)地，那第8點(diǎn)算是錦上添花。新技術(shù)的誕生到商業(yè)化的應(yīng)用，一般都有一個(gè)很漫長(zhǎng)的時(shí)間差。對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)來說，這個(gè)時(shí)間差可能會(huì)更長(zhǎng)。有人說，針對(duì)新技術(shù)的應(yīng)用，傳統(tǒng)制造業(yè)要比互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)至少落后5～10年。那作為制造企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)，如何做到既保障內(nèi)部穩(wěn)定，又不落后于行業(yè)的先行者們呢？
總結(jié)
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)復(fù)雜的體系化工程，對(duì)于甲方來說，要有真正勝任的人來牽頭，整合內(nèi)部資源和外部資源，形成真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型生態(tài)圈或者聯(lián)盟，讓合作更加融合，讓模式更加多元化。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一朝一夕的事情，要做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。作為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的牽頭人，要能深刻認(rèn)識(shí)到，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一批項(xiàng)目上線就結(jié)束了，要始終秉持持續(xù)的、精益的運(yùn)營(yíng)改善思維和理念，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程培養(yǎng)人才，在培養(yǎng)人才過程中促成企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)。
轉(zhuǎn)載自《智能制造那點(diǎn)事》 作者：Darren